Кызылординские вести

Игорь ТИТЕНОК
Марат Нурпеисов Окончил Московский государственный университет им.М.В.Ломоносова (1993), специализация − «Механика, прикладная математика»; Высшую школу международного бизнеса Академии народного хозяйства при правительстве РФ (2009), магистр делового администрирования. Обу-
чался в Высшей школе корпоративного управления Российской академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте РК, доктор делового администрирования. Кандидат экономических наук (2009). Тема кандидатской диссертации: «Управление рисками в нефтегазо-
добывающей отрасли».
Владеет казахским, русским и английским языками.
С 1993 по 1994 годы −  инженер лаборатории теории сейсмостойкости подземных сооружений Института механики и машиноведения НАН РК (г.Алматы). С 1995 года −
директор ТОО «Бата». С 1999 года - директор по экономике и финансам ЗАО «Нефтяная компания «КОР» (г.Кызылорда). С 2000 года - финансовый директор АО «Нефтяная компания «КОР». С 2005 года по настоящее время - генеральный директор АО «Нефтяная компания «КОР». Награжден орденом «За укрепление Содружества»,
медалью и дипломом Министерства образования и науки Республики Казахстан.

Проектирование бизнес-архитектур, бизнес-моделирование, процессная схема управления — эти понятия для многих кызыл-ординских фирм и компаний если и знакомы, то только в теории. Внедренной процессной схемой управления бизнеса могут похвалиться считанные по пальцам предприятия Казахстана. Практически все они находятся в наших столицах и, как правило, созданы совместно с зарубежными учредителями. Так что чаще всего продукты бизнес-моделирования привлечены в эти СП иностранными партнерами.
Бизнес-моделирование, проектирование бизнес-архитектур для многих предпринимателей нашего региона, да и всего Казахстана, кажется чем-то не очень близким, к ним относятся как к полезным и нужным продуктам, но где-то там, в  будущем. Однако начавшаяся в стране индустриализации, то есть массовое строительство новых промышленных предприятий, выявила, что для их успешной работы на рынке мало иметь современное оборудование, подготовленные технические кадры, рассчитанную логистику − нужна, как воздух, современная система управления бизнесом. Учиться этому наши предприниматели едут в Западную Европу, США, Канаду и, конечно, в Москву.
В Москве уже третий год подряд проходит ежегодная конференция по проектированию бизнес-архитектур. Проводит ее группа компаний «Современные технологии управления». Эта органи-зация появилась на рынке интеллектуальных услуг еще в 1991 году и специализируется на реализации комплексных проектов по построению эффективных систем управления бизнесом.
Интеллектуальным продуктом этой группы компаний уже воспользовались 1600 предприятий СНГ, его применяют для обучения студентов 120 вузов.
Ежегодная конференция проектирования бизнес-структур стала школой, площадкой для обмена опытом последних достижений в этой сфере. Пять-шесть докладчиков-сильнейших спецов в системе бизнес-моделирования, как правило, на конкретных примерах рассказывают, чего позволяют добиться современные системы управления бизнесом.
Все вышесказанное может быть кому-то интересно, но возникает естественный вопрос: при чем тут Кызылорда и московская конференция интеллектуалов-управленцев? Ответ простой − лучшим докладчиком на этой конференции по опросу специалистов стал Марат Нурпеисов − генеральный директор АО «Нефтяная компания «КОР».
Так уж повелось на этих конференциях, что научное сообщество оценивает докладчиков по пятибалльной системе. Средний балл нашего земляка − 4,955. Выше не было и на прошлых конференциях. Выступление Марата Нурпеисова больше всего цитировалось. Руководитель отраслевого отделения информационных технологий Санкт-Петербургского союза предпринимателей Николай Иванов обратился к Нурпеисову с просьбой использовать в готовящейся к изданию книге опыт компании,которую он возглавляет. Приятно сознавать, что в Петербурге предприниматели сочли интересным, нужным и достойным пропаганды и повторения опыт кызылординской компании.
Выступление кызылординского ученого в Москве вызвало серьезный интерес прежде всего практическим выполнением современных идей бизнес-моделирования. Потому мы и решили привести фрагменты этого выступления.
«Тема моего выступления - насколько задуманное соответствовало тому, что получилось. Сразу скажу, что все получилось, и получилось больше, чем задумано.
Наш объект  находится в Казахстане в самом центре Кызылординской области, на границе Карагандинской и Кызылординской областей. Наше месторождение прошло полный цикл разработки, все этапы разведки и
добычи.
В принципе любая деятельность сначала растет, потом стабилизируется, потом  начинает стагнировать. Мы находимся в третьей стадии разработки, уже в падении добычи, но тем не менее продолжаем производить разведку наших недр.
Для реализации системы управления нужно построить соответствующую модель. Мы выбрали модель системы управления «11 переменных». Это достаточно адекватная модель. Она целостна и не противоречива.
Обо всей системе рассказывать долго, поэтому расскажу об операционном менеджменте (системе бизнес-процессов) – все, что получилось, о системе целей – как и на чем основываем цели, соответственные  IT-решения. Очень важный пункт − система принятия решений и разрешения проблем, ну, и система коммуникаций, без которой все это дело не
работает.
С 2006 года руководя компанией, я совершил огромное количество управленческих ошибок, какие только можно совершить, но, благо, статус нефтяной компании позволял делать такие ошибки, и поэтому опыт, я думаю, получился большой и хороший.
Ради чего мы все это делаем?
Две цели: первая – это высвобождение времени, высвобождение всего управленческого потенциала для того, чтобы развиваться самим, развивать компанию и осуществлять новые проекты.
И вторая – это повышение качества управленческих решений, но это тоже для того, чтобы времени свободного было побольше. И чтобы эта система работала сама по себе, ну, может, не совсем сама по себе, но очень близко к этому. Есть замечательная книга «4- часовая рабочая неделя». Так вот 4-часовая рабочая неделя достижима.
Ну и о качестве решений. У нас есть точка А,  или любое направление от одной какой-то конкретной точки А в точку В, в состояние с заведомо большими ресурсами. На самом деле желательно прийти не в одну большую точку В, а в поле точек В, то есть получить возможности тиражировать рабочую деятельность. Вот для чего это делается.
То есть весь свой управленческий опыт формализовать, масштабировать,  все свои ошибки исключить и перевести объект управления из одного ресурсного состояния в другое заведомо большое ресурсное состояние с возможностью его тиражирования. Это и есть уже масштаб и тираж вашей деятельности.
Следующий вопрос: какие нужны принципы для построения системы? Нужны ли стандарты, нужно ли хорошо знать стандарты для руководителей, топ-менеджеров, собственников?
У меня на этот вопрос есть свой ответ. Для меня в какой-то момент времени пришло четкое осознание, что такое стандарты – это накопленный международный опыт, и этот опыт соответствующим образом формализован, то есть бери и ешь. Использование стандартов сильно помогает высвобождению времени. А вот насколько глубоко надо знать используе-
мые стандарты для высших руководителей? На мой взгляд, достаточно трехчасового семинара по обучению принципам стандарта, тому, откуда он берется и где его можно и нужно
использовать.
Итак, первый принцип построения системы – методологичность. В основе лежат замечательные дисциплины, развитые в последние 150 лет. Это, прежде всего, кибернетика как наука управления государством. Многие думают, что кибернетика − это что-то, связанное с вычислительной техникой и роботами, но это как раз самая основа науки управления системами. Вторая дисциплина − это развитая на основе кибернетики ТССА (теория систем и системный анализ). И вышедшая из них, как более частный случай, Теория организаций. Здесь же лежит Процессный подход и вытекающий из него принцип делегирования, без которого цель освобождения и высвобождения времени недостижима.
Второй обязательный принцип – целостность. В описании нашей деятельности мы всегда приходили к вопросу: как описывать, сверху вниз или снизу вверх? Надо идти от общего к частному, а затем подниматься наверх. И таких итераций может быть несколько. Тем самым достигается целостность, ничего не пропадет из области внимания.
Третий принцип – непротиворечивость. Прежде всего это касается классификации: как мы представляем то или это - всегда существует очень много подходов. Поэтому о каком-то из них надо просто договориться. Возможно и по-другому, но мы будем делать именно так. И после того, как договорились, зафиксировали это в соглашении о правилах, обсуждению больше не подлежит.
Процессный подход у нас реализован на основе рекомендаций стандарта ISO. Мы не сертифицированы по этому стандарту, так как сами не участвуем в тендерах и формальная сертификация нам не нужна. Зато сами принципы этого стандарта у нас успешно работают. В проектном управлении используем стандарты PMBoK и P2M. Используем Теорию ограничений в инфраструктурных и технологических проектах. Для оборудования используем стандарты ANSI, ГоСТ. Раньше мы много запчастей и оборудования делали самостоятельно на своей базе производственного обеспечения по своим чертежам без соблюдения стандартов. Но в связи с этим было много проблем, начиная с учета. Использование стандартов сильно облегчает и ускоряет работу. Для стандартного оборудования существуют развернутые информационные библиотеки. А для информационных и коммуникационных решений мы пользуемся принципами консорциума всемирной паутины W3C. По их стандартам осуществляется разработка почти всего мирового программного обеспечения и девайсов, и гаджетов (software & hardware).
Поскольку в основе управления системами лежит создание соответствующих моделей, мы реализовали принцип повсеместного моделирования. Принцип называется Model-based activity. Деятельность, генерирующаяся из моделей. В нашей компании мы используем модели во всех областях нашей деятельности. Мы строим 3-Д геологическую модель недр, гидродинамическую, бассейновую; технологические модели, 3-мерные модели обустройства месторождения; административную модель. На основе этих моделей мы получаем множество технологических, инженерных и административных решений. Отсюда вытекают проекты и процессы деятельности.
И последний принцип, очень важный, - это принцип актуальности в режиме реального времени. Грош цена построенной модели, как бы качественно она ни была реализована, если нет ни процессов, ни механизмов  поддерживания ее актуальности.
Эта наша модель бизнес-процессов верхнего уровня. Здесь тоже применен стандартный подход, рекомендованный ISO. Все процессы поделены на четыре сферы: сфера управления, сфера развития, сфера основной дея-
тельности (так называемая Цепочка добавленной стоимости) и сфера поддерживающей деятельности.
Мы эти процессы описали сверху и соответствующим образом их детализировали. Детализировали до самого низа, особенно в производстве: это основное, подготовка и сопровождение основного производства, техобслуживание и эксплуатация. На самом деле проведена очень большая работа. Я нигде в Казахстане не видел так детально описанных процессов. Обычно ограничиваются процессами по управлению, коммерции, финансированию. Мы же сосредоточились именно на производстве, вещах, которые дают нам возможность очень быстро масштабировать нашу деятельность. Нужна хорошо проработанная и актуальная модель процессов, которая позволяет работать очень гибко. На производстве каждую неделю что-то происходит, а тем более в геологоразведке. Постоянно что-то меняется. Даже незначительное изменение в зонах ответственности какого-нибудь процесса или в структуре влечет необходимость перестройки всех руководящих документов: должностных инструкций, положений о подразделениях, регламентах процессов и рабочих инструкций. Мы все меняем в режиме реального времени. Как это происходит? Рабочая команда состоит из всех начальников отделов и главных специалистов. Например, кто-то проводит совещание, на котором выносится решение, что за этот участок отвечает не мастер, а механик другого подразделения. На этом же совещании присутствует бизнес-инженер, ответственный за постоянную актуализацию бизнес-процессов. Главный специалист на бумаге, используя всем понятную нотацию (графический способ представления бизнес-процесса), о которой мы договорились, перерисовывает этот участок деятельности. А бизнес-инженер в этот же день делает соответствующие изменения в программной среде. И программный продукт сам генерирует все новые руководящие документы. На следующий день IT-подразделение вносит
изменения в соответствующие
справочники.
Возвращаясь к основной цели, ради чего весь этот сыр-бор затевался (освобождение, высвобождение времени управленцев и полное раскрытие управленческого потенциала), скажу, что без автоматизации достичь этой цели не удастся. Речь идет об автоматизации управленческих процессов, документооборота, всех видов учета и отчетности и автоматизации технологических процессов. Мы даже пытались написать собственный софт, но, в конечном итоге, с выходом в свет 8-й версии 1С  на ней и остановились. У нас было тщательно разработанное техзадание в восьми томах по всем канонам Microsoft. Но опять же в какой-то момент времени пришло осознание, что для нас, как, впрочем, и для большинства компаний, достаточно пользоваться стандартным программным обеспечением. Его со временем модифицируют, и специалистов для этого всегда можно найти. Нам не надо тратить время и силы на то, чтобы разрабатывать, обучать специалистов, внедрять и сопровождать программный продукт. Это не наша деятельность. Так мы в свое время отказались от собственного производства питания. По нашим оценкам, до 75 процентов времени нашей бухгалтерии уходило на калькуляцию щей, борщей и тому подобных вещей.
Итак, принципы автоматизации. Это, прежде всего, главенство бизнес-архитектуры, то есть все, что мы делаем, вначале должны запланировать. А планируем только то, что описали в нашей бизнес-модели. И все те самые процессы, которые мы расписали до самого нижнего уровня, - это и есть название тех самых мероприятий, которые мы планируем и выполняем. В этом случае и план-фактный анализ, и отчетная система − все работает. В работе часто бывает, что надо сделать что-то, что не описано. Поэтому вначале это что-то обсуждается на совещании. Если этого нет, то мы отправляем бизнес-ахитектору. Совещание прошло, что-то там поменялось. Главный технолог, главный геолог или главный инженер рассматривают, что надо дополняют. Совещание прошло, все обсуждено, принято решение и в течение этого дня вносятся изменения, и на следующее утро в бизнес-архитектуре, в справочниках появляются те самые мероприятия, которые уже планируем и соответствующим образом выполняем.
Второй принцип − это использование по возможности одной платформы и единой базы данных, уникальных справочников. Этот принцип тоже понятен, если исходить из необходимости постоянного импорта и экспорта данных или же возможности делать все это на одной базе данных.
Третий принцип − внесение информации в базы данных. Любая информация попадает в систему один раз в то самое время, в том самом месте, тем ответственным сотрудникам, когда, где и кем была сделана. Здесь играет большую роль система коммуникаций. Я уже говорил про уникальные справочники. Очень важно, чтобы за каждым из них был закреплен свой владелец. На практике это очень сложно осуществить. Плюс быстродействие и скорость коммуникаций.
Построение системы управления из модели 11 элементов позволяет ничего не упустить. Желательно все проекты, предшествующие автоматизации, запускать одновременно, потому что если чего-то не будет, то все дело
встанет.
Два самых больших  долгосрочных проекта – это приведение всех документов в порядок и тех.аудит  – приведение всех основных средств (у нас их много) – печи, насосы, компрессоры, подземное и наземное оборудование, энергетическое оборудование, спецтехника. Соответственно надо восстановить всю историю этих основных средств, надо все привязать, вложить в историю ремонтов, на основании каких проектных и исполнительных документов находится на этом месте. Это тоже необходимо сделать. Вот то, на что реально уходит время.
Планы мероприятий и соответст-
вующее выполнение работ – модуль, который мы сами написали под 1С – это очень важный модуль для функционирования самих процессов, которые замоделировали, – это фактическое выполнение.
Управление запасами, документооборот, управление HR, бухучет – это готовые решения 1С, мы их приобрели и доработали, управление производством полностью написали сами. Техобслуживание и ремонт – приобретенный и доработанный нами модуль 1С.
Каким образом этот проект организационного развития был осуществлен? Есть очень хорошее высказывание: теоретически между теорией и практикой нет различий, но на практике они есть. Мы прошли три различных пути. И только третий привел нас к цели.
Что нужно для того, чтобы внедрить систему управления: знания, теория, консалтинг или же практика, опыт, наставничество? Вывод один − нужно и то, и другое. Для организационного развития нужны знания и нужен наставник, который такого развития уже достиг.
Второй вопрос: как преодолеть непонимание со стороны руководства, собственников, акционеров и как преодолеть организационное сопротивление со стороны подчиненных? Мы это все прошли, доходило до явного саботажа. Как же все это предотвратить?  Каким образом обеспечить вовлеченность и сверху, и снизу? Потому что вовлеченность – это реальный результат.
Итак, первый путь, по которому мы пошли, − пригласили консультантов, которые за нас эту работу сделали. То есть они у нас спрашивали, мы им отвечали. В результате через полгода после трех итераций интервьюирования наших сотрудников мы получили два тома с описанием архитектуры нашей деятельности в нотации ARIS. Два тома, и в каждом почти по тысяче страниц. Но на тот момент, когда этот отчет был получен, он уже был не актуален. И не существовало никакого механизма актуализировать эту модель, кроме как еще раз нанять эту компанию и через несколько месяцев получить опять неактуальную модель.
Второй путь − решили попробовать сделать все самостоятельно: «сами с усами». У многих наших сотрудников богатый опыт работы с советских времен. Кто-то работал в крупных иностранных компаниях. Мы подумали, что, разве не справимся? Не справились. Создали большую рабочую группу, в результате уже на втором совещании все переругались. Каждая метла по-своему мела.
Третий путь привел нас к успеху. Мы пригласили одного профессора (коучера, наставника), который такие проекты осуществлял не раз, на многих предприятиях. На пяти-
дневном семинаре он обучил нашу рабочую группу основным теоретическим принципам и практической работе в программном обеспечении для бизнес-моделирования. И всю работу мы делали самостоятельно, но под его присмотром и по его заданиям. Он провел нас, как по фарватеру, обходя все мели и узкие места. Путь наставничества реально сработал в очень короткие сроки. А консалтинговые услуги и попытка самостоятельно «изобрести велосипед» провалились.
Сразу же создали одно новое подразделение – «проектный офис». Его задачей стало методологическое обеспечение развития компании и актуализация «бизнес-процессов». Во всем остальном мы только соптимизировали нашу структуру под оптимизированные в результате описания процессы. Как только люди начали описывать свою деятельность своими же руками и мозгами, сразу возникла вовлеченность, и ни о каком организационном сопротивлении больше не было и речи. Так мы получили результат, который
планировали».